In unserer Arbeitswelt, die momentan von Veränderungen, Unsicherheiten und zunehmender Komplexität geprägt ist, sind Selbstführung und Reflexionsfähigkeit die essenziellen Kompetenzen für Führungskräfte. 

Selbstführung ist die Fähigkeit, sich selbst bewusst zu steuern – gedanklich, emotional und im eigenen Verhalten. Voraussetzung dafür ist, sich selbst zu reflektieren, eigene Impulse zu regulieren, Entscheidungen bewusst zu treffen und sich selbst und anderen gegenüber verantwortlich zu handeln. Das ist nicht wenig und vielleicht deshalb auch mehr ein Anspruch als ein zu erreichendes Ziel, mit dem man irgendwann fertig ist. Das Gute dabei ist: Anders als die Führung anderer, die nie vollständig kontrollierbar ist, liegt Selbstführung in der eigenen Hand. 

Selbstführung wirkt – durch Kohärenz und authentische Signale

Führung beginnt bei der eigenen Selbststeuerung: Wer als Führungskraft bewusst mit eigenen Bedürfnissen, Unsicherheiten und inneren Spannungen umgeht, schafft die Basis für ein glaubwürdiges und stimmiges Auftreten. Mitarbeitende spüren schnell, ob Worte und Taten zusammenpassen. Wer Erholung predigt, aber selbst bis spät abends Mails verschickt, wirkt wenig überzeugend. Ebenso fällt es leichter, Konflikte im Team konstruktiv zu begleiten, wenn man gelernt hat, die eigenen inneren Widersprüche wertschätzend zu akzeptieren.

Selbstführung stärkt die Authentizität, fördert klare Kommunikation und hilft, unterschiedliche Perspektiven stehen zu lassen. So entsteht psychologische Sicherheit – ein Klima, in dem Offenheit, Vertrauen und Verantwortungsübernahme wachsen können. Fehlt Selbstführung, zeigt sich das in hektischem, inkohärentem Verhalten, Unsicherheit in Meetings oder Vertrauensverlust.

Wie kann Selbstführung entwickelt werden?
Selbstführung ist trainierbar – sie entsteht nicht nur durch Persönlichkeit, sondern durch gezielte Reflexion und Praxis:

1. Emotion und Verstand in Einklang bringen
   Methoden wie das Zürcher Ressourcenmodell (ZRM) unterstützen, unbewusste Motive mit bewussten Zielen zu verbinden. So entsteht eine stabile innere Haltung.
2. Resilienz aufbauen
   Resiliente Führungskräfte akzeptieren Herausforderungen, begegnen Gefühlen mit Selbstempathie, konzentrieren sich auf das Beeinflussbare und orientieren sich an ihren Werten.
3. Eigene Ausrichtung klären
   Wer Orientierung geben will, muss selbst wissen, wofür er oder sie steht: Was macht meine Arbeit für mich sinnvoll? Wofür möchte ich stehen?
4. Innere Anteile integrieren
   Modelle wie das Innere Team oder die Innere Familie (IFS) helfen, innere Spannungen wahrzunehmen und konstruktiv zu steuern – statt sie unbewusst nach außen zu tragen.
5. Reflexions- und Resonanzräume nutzen
   Neben Selbstreflexion sind Rückmeldungen von außen zentral. Peer-Coaching, kollegiale Beratung oder Trainings schaffen geschützte Räume für ehrliches Feedback.

Fazit:
Selbstführung ist kein „Nice-to-have“, sondern Fundament für wirksame Führung. In komplexen Zeiten reicht es nicht, nur Tools anzuwenden – es braucht Bewusstheit im Umgang mit sich selbst, um Vertrauen, Präsenz und Bindung zu gestalten.

Doch wie sieht das konkret in der Praxis aus?
Gerade in der Arbeit mit Teams wird besonders deutlich, wie entscheidend Selbstführung für die Zusammenarbeit ist – oder wie spürbar ihr Fehlen wirkt.
Ich hatte die Gelegenheit, ein Team in einer herausfordernden Situation zu begleiten: Mein Auftrag war einen komplexen Kernprozess gemeinsam mit den beteiligten Teams zu analysieren um die Durchlaufzeit zu senken, Transparenz zwischen den Teams herzustellen und das Digitalisierungspotenzial herauszuarbeiten. In den Teams waren hoch qualifizierte Fachkräfte, engagiert und kompetent, zugleich aber zunehmend verunsichert. Im Arbeitsalltag stießen sie immer wieder an Grenzen, die sie kaum selbst beeinflussen konnten – ein enges Korsett aus Prozessen und Regularien ließ wenig Spielraum für eigene Lösungen. Die Folge: wachsende Unzufriedenheit bei den Beteiligten und eine Zunahme von Kundenbeschwerden. Spannungen und Frust machten sich breit, obwohl alle dasselbe Ziel verfolgten. Neben den klassischen Leanmethoden griff ich dann zu einem Selbstführungstool, um den Teams und der Führungskraft Raum für Reflexion zu schaffen. 

1. Energiebilanz
2. Circle of Influence

Das Ergebnis: Im geschützten Rahmen teilte das Team offen die eigenen „Energiefresser“ – also die Faktoren, die im Arbeitsalltag Kraft rauben und Frustration auslösen. So entstand ein gemeinsames Bewusstsein dafür, wie bestimmte Verhaltensweisen oder Strukturen auf andere wirken und welche Ursachen dahinterstehen.

Nachdem wir geklärt hatten, worauf das Team tatsächlich Einfluss nehmen kann und wo Grenzen bestehen, richteten wir den Blick konsequent nach vorn: Statt sich weiter in Ärger und Ohnmacht zu verlieren, erarbeiteten wir gemeinsam konkrete, realistische Maßnahmen – bis hin zu einer klaren Prozessvision. Diese wurde anschließend erfolgreich umgesetzt.